Même avant la chute brutale des prix du pétrole fin 2014, les sociétés pétrolières et gazières du monde entier s’étaient engagées à atteindre des objectifs de rentabilité et de croissance qui auraient été difficiles à atteindre. L’inflation des coûts avait fait baisser les marges par baril, les entreprises publiques avaient promis une croissance des dividendes et des rachats d’actions, et les compagnies pétrolières nationales avaient pris des engagements importants pour financer leurs budgets nationaux.
La baisse des prix rend cet environnement encore plus difficile, incitant les sociétés pétrolières et gazières à suivre une voie bien tracée vers la réduction des coûts. Au premier signe d’un ralentissement, la plupart demandent aux fournisseurs de baisser les tarifs, de réduire les tarifs journaliers payés aux entrepreneurs à court terme, de retarder et de différer les projets et de ralentir les engagements et les programmes de R&D. Ces mesures sont toutes bonnes et relativement faciles à mettre en œuvre, mais des mesures plus durables et réfléchies qui s’attaquent aux coûts structurels et à la productivité sont nécessaires pour réinitialiser la base de coûts de l’industrie.
Les entreprises peuvent également envisager de réduire ou de retarder les activités liées aux programmes d’excellence opérationnelle (OE), qui traitent les risques inhérents aux opérations pétrolières et gazières de manière rentable et transparente. Mais ce serait une erreur. Ce n’est pas le moment de revenir sur les efforts qui permettront d’améliorer l’efficacité des performances et de réduire les coûts sur le long terme.
Les réductions de coûts à court terme peuvent apporter un soulagement immédiat, mais les mauvaises réductions peuvent menacer l’équilibre entre la sécurité, la fiabilité et la maîtrise des coûts que les programmes d’équipement d’origine mettent en place. Lors des ralentissements précédents, les entreprises qui réduisaient leurs coûts en rognant sur la maintenance ou en libérant des talents précieux ont payé plus tard. Les efforts déployés à l’échelle de l’industrie pour réduire les coûts ont souvent fait autant de mal que de bien – prenons, par exemple, ceux de la mer du Nord dans les années 90. Alors que les cadres recherchent des économies dans l’environnement actuel de bas prix, ils doivent veiller à ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain.
L’excellence opérationnelle reste plus importante que jamais
Les entreprises qui ont investi dans l’excellence ont augmenté l’efficacité de leurs performances et constatent désormais les avantages d’opérations allégées, de coûts réduits et d’une productivité plus élevée, tous extrêmement bénéfiques pendant une période de baisse significative des prix. (Pour en savoir plus, voir le Bain Brief Integrated planning : The key to amont operation excellence. ») Beaucoup se sont concentrés sur la création de systèmes de gestion OE pour surmonter les déficiences de leurs opérations ou en réponse à des incidents ; d’autres, pour se forger une réputation auprès des parties prenantes et obtenir une certaine cohérence dans l’approche, ce qui est d’autant plus important que des travailleurs moins expérimentés prennent le relais de la vague d’experts qui part à la retraite. (Voir le Brief Bain À quoi ressemble un « bien » : créer un système de gestion de l’excellence opérationnelle. » )
L’excellence opérationnelle permet aux dirigeants pétroliers et gaziers de dire et de prouver en toute confiance qu’ils exploitent leurs actifs de manière sûre, fiable, durable et rentable. Notre modèle délimite l’effort dans six domaines : deux qui impliquent la mise en place de systèmes de gestion, deux qui se concentrent sur la livraison des résultats® et deux qui conduisent à l’amélioration des performances (voir Figure 1).
Les décisions affectant les résultats et les performances sont généralement plus efficaces dans les organisations qui ont des principes clairs en place et qui attribuent la responsabilité des décisions à des gestionnaires expérimentés en première ligne (voir Figure 2). Cela diffère de la tendance croissante des organisations et des organismes de réglementation qui anticipent chaque éventualité à l’aide de programmes basés sur des règles qui dictent les décisions à prendre dans certaines situations. Plusieurs choses entravent de telles organisations basées sur des règles. Les gestionnaires transfèrent la responsabilité à l’autorité centrale qui attribue les règles. Et les experts au niveau des actifs commencent à restreindre leur propre capacité à prendre des décisions fondées sur des principes en fonction des conditions. Les règles, bien sûr, sont une partie nécessaire des processus industriels, essentielles au fonctionnement sûr et efficace d’équipements complexes et coûteux, et particulièrement importantes en première ligne, où des méthodes de travail claires sont essentielles. Bon nombre de ces règles existent pour améliorer la sécurité et la conformité. Mais ils peuvent parfois avoir l’effet inverse s’ils empêchent les managers de répondre à des situations dynamiques basées sur leur expérience et sur les principes de responsabilité de l’organisation au sens large. Des principes simples, directs et universels, par exemple l’idée que si vous ne pouvez pas faire quelque chose en toute sécurité, ne le faites pas, sont un complément important au catalogue de règles.
Qu’est-ce qui sépare le meilleur du reste ?
Trop d’entreprises concentrent la plupart de leurs efforts sur les premiers éléments d’un système OE. Les entreprises qui réussissent, quant à elles, concentrent la plupart de leurs efforts sur la mise en œuvre du système, l’exécution des comportements souhaités, la liaison des investissements dans l’excellence opérationnelle aux objectifs et aux résultats, la prise de décisions efficaces et l’amélioration continue. Le centre d’entreprise fournit les systèmes de gestion, tandis que les actifs, les gestionnaires sur place, sont généralement chargés de fournir des résultats et d’améliorer les performances. C’est là que se situe l’action : c’est là que les systèmes OE sont personnalisés pour les besoins locaux et que la sécurité, les performances opérationnelles et les coûts se rencontrent.
Les dirigeants se concentrent sur le processus et les résultats, en équilibrant la structure d’un programme OE et les résultats qu’il obtient. Les programmes réussis répartissent les efforts à travers le système, le déploiement, la conformité et les résultats. Le système de gestion OE devient l’élément vital de l’organisation, et non une initiative d’entreprise secondaire.
La transparence et la responsabilité en matière de coûts et de conformité sont également des facteurs clés de succès pour les programmes OE, en particulier dans un environnement de prix bas. Dans de nombreuses entreprises, la complexité accrue a obscurci les lignes financières, et souvent on ne sait pas clairement ce qui est facturé à qui. Alors que les bas prix du pétrole réduisent les marges, il est plus important que jamais d’identifier à qui appartient chaque dollar. Une appropriation claire du budget et la transparence des coûts permettent un suivi efficace, et les conséquences de la réduction des coûts ou des dépenses excessives deviennent immédiatement apparentes. Accroître la responsabilité financière réduit souvent les coûts jusqu’à 20 %, sans réduire les programmes ou le personnel essentiels. La transparence en matière de conformité est également essentielle : les entreprises de premier plan permettent aux travailleurs de s’observer et de se défier les uns les autres dans l’intérêt de la sécurité, de la conformité et de l’efficacité. L’excellence opérationnelle dans ce domaine n’est pas une option ; il est essentiel.
Obstacles à l’excellence
Certains programmes d’excellence opérationnelle n’obtiennent pas le parrainage des rangs supérieurs, mais les programmes OE réussis sont dirigés et gérés par le haut. Les leaders de l’industrie qui mettent en œuvre l’excellence opérationnelle depuis 10 ans ou plus reconnaissent la nécessité de revigorer l’engagement des cadres supérieurs pour encourager la prochaine vague d’amélioration. De cette façon, les programmes ne glissent pas dans l’agenda organisationnel et ne sont pas délégués à des gestionnaires de rang intermédiaire.
Dans d’autres cas, les entreprises n’adaptent pas ou ne modifient pas les programmes OE génériques à leurs situations spécifiques. Un processus de cocréation, qui mobilise non seulement les experts OE, mais aussi la direction et la première ligne, peut aider les entreprises à définir les bons objectifs et à trouver les solutions appropriées. L’adaptation est vitale car l’industrie adopte des solutions adaptées à différents environnements d’exploitation, comme en Amérique du Nord, où les entreprises mondiales découvrent que ce qui est une pratique standard pour les eaux profondes n’est pas nécessairement la meilleure solution dans un jeu non conventionnel dans le Dakota du Nord ou l’Est. Texas. L’adoption d’une adaptation basée sur l’expérience et pragmatique est essentielle, le cas échéant, et pas simplement comme une excuse pour ignorer ce que le siège a mis en œuvre ailleurs.
Dans la phase de mise en œuvre, certains programmes ne se connectent pas avec les travailleurs de première ligne, qui doivent adopter de nouveaux comportements, se débarrasser de vieilles habitudes et vraiment faire une différence dans la sécurité et la performance de l’organisation. Aucun programme ne peut espérer réussir sans un déploiement réussi, qui comprend des tournées de présentation mettant en vedette des cadres supérieurs expliquant la raison d’être du programme pour garantir l’adhésion de la première ligne.
Les opérations onshore comme modèle d’application pragmatique de l’excellence opérationnelle
L’excellence opérationnelle ne nécessite pas toujours un programme massif et coûteux. Alors que les opérateurs du monde entier envisagent des moyens de continuer à améliorer leur production tout en devenant plus efficaces, ils peuvent se tourner vers les opérations onshore en Amérique du Nord, où les programmes émergent souvent de manière itérative comme quelque chose que la culture adopte du haut vers la ligne de front. Les opérateurs terrestres travaillent avec des boucles de rétroaction rapides : une amélioration dans un domaine (par exemple, une procédure de forage modifiée, une meilleure compréhension des causes des temps d’arrêt ou un processus d’assistance rationalisé) devient applicable dans l’ensemble de l’entreprise. Cette pénétration rapide des informations est un moyen précieux d’améliorer les performances et est manifestement plus importante que la réflexion centrale initiale qui a été intégrée à la conception du programme. Pioneer Natural Resources, basé au Texas, attribue le succès de son programme OE, en partie, à la reconnaissance qu’une taille unique ne convient pas à tous. Il valorise également une approche pragmatique fondée sur l’expérience et l’adaptation des principes génériques de l’OE aux situations spécifiques du programme d’excellence opérationnelle qu’il met en œuvre en interne et avec les donneurs d’ordre.
Étant donné que l’industrie dépend fortement des entrepreneurs, l’interface entre l’opérateur et l’entrepreneur devient importante pour communiquer les principes de l’excellence opérationnelle. Dans les opérations coûteuses telles que les eaux profondes, les opérateurs peuvent justifier de placer un représentant de l’entreprise dans l’équipe d’un sous-traitant pour assurer le respect des principes OE. Cependant, dans un environnement non conventionnel à terre où un entrepreneur peut forer et gérer des centaines de puits, les opérateurs peuvent tout simplement ne pas avoir la couverture. Les entreprises ont besoin de moyens créatifs pour faire participer les entrepreneurs et trouver des incitations pour améliorer les performances, en particulier dans un environnement à bas prix où l’opérateur et l’entrepreneur doivent travailler en étroite collaboration pour livrer à des coûts que l’opérateur peut supporter et avec des marges qui peuvent soutenir l’entrepreneur.
Les temps sont durs dans l’industrie pétrolière et gazière, et les bas prix du pétrole peuvent perdurer pendant un certain temps. Les acteurs de l’industrie devront continuer à planifier et à performer dans un contexte de grande volatilité et d’incertitude. (Voir le Bain Brief « Ce que le récent choc pétrolier enseigne sur la gestion de l’incertitude. ») Il est maintenant temps de maintenir la ligne avec les programmes OE. Les programmes de coûts et de productivité font partie intégrante, et non des initiatives distinctes. Les hauts dirigeants doivent travailler pour assurer le bon équilibre entre la configuration de l’excellence opérationnelle, la livraison des résultats (déploiement et mise en œuvre disciplinée) et l’amélioration continue des performances. Ce n’est qu’alors qu’ils peuvent dormir profondément la nuit et dire avec confiance : Nos actifs sont sûrs, fiables et rentables. Nous le savons et nous pouvons le prouver.
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